朗盛王永利：平静扩张 成功要有合作精神

    一家亏损的跨国公司，如何摆脱困境，重新崛起，王永利告诉我们朗盛转败为胜的秘密。

    每隔两三年，王永利会做一次长途旅行，不为别的，只是想让自己沉静下来。上一次是在2005年，他去了西藏。此前一年，年仅34岁的王永利成为朗盛大中华区总裁。

    34岁，一般在跨国公司里还属于小字辈的年龄，但王永利却接手了朗盛大中华区的全盘生意，他的压力可想而知。更何况，他面对的是一家全新的公司。

    朗盛，由拜耳的化学品业务部门和一部分聚合物业务整合而成，因为这些化工业务利润低下，2004年7月被拜耳剥离出来。

    是继续背靠大树，还是选择去一个极富挑战性的新环境？王永利毫不犹豫地选择了后者。幸运的是，朗盛搭上了中国快速发展的这艘大船，成立四年来中国区每年的业务都实现了两位数的增长。

    今年第二季度，朗盛取得了公司历史上最好的季度收益，在中国，扣除业务调整和汇率变化因素后，销售收入甚至比2007年同期大幅增长57%。

    9月17日，在朗盛总部召开的资本市场和媒体日上，董事长贺德满表示，到2010年，朗盛在亚洲的投资将翻一番，占其资本支出的49%。

    如今，王永利已经没有当年向总部解释在中国加大投资的烦恼了。但他面临的另一个压力是如何找到好的想法、好的项目争取总部的资源支持，在中国获得更大的发展。

    三年准备期

    “因为一旦给他们提供一个深入了解中国市场的机会后，就会很自然地在总部多一些支持者。”

    王永利喜欢将四年前选择朗盛称作“创业”，因为从无到有的全新品牌，因为面临的压力——2004年，朗盛全球净亏损1200万欧元，如何在短时间内实现盈利成为首要的问题。

    剥离盈利能力差的业务，突出核心竞争力，是跨国公司摆脱亏损的不二法门。朗盛也不例外。他们相继在全球出售了造纸化学品、纺织助剂、ABS三个业务部门，优化产品组合。同时，实行价格优行的原则，提高自身的盈利能力。

    2005年，公司已基本摆脱亏损的泥潭。就在这一年，朗盛提出了“进军亚洲”的战略，加快在亚洲投资的步伐，期待获得更快的盈利增长。但如何实施这个战略，从哪一步入手，这是萦绕在王永利脑海中的一个关键问题。

    至今，每当碰到非常难以解决的问题，或者难以下决断的时刻，王永利都会有一个习惯，拿出一张白纸，把问题的脉络画出来。这种流程图式的思维，常常能帮他很快找到解决的框架和办法。

    王永利学计算机出身，最后却在化工行业里站稳了脚跟，而且是在以严谨著称的德国公司，这看上去似乎有些匪夷所思。但他说，世界上的大道理都是相通的。就像做IT的时候写一个程序，就要画一个流程图：起点在哪里、目标是什么、需要什么样的要素、通过什么样的步骤。如果达不到这个条件，那就换一个方向来解决这个问题。

    朗盛在全球有5000多种产品，在中国发展的先后次序应该是什么？自己的竞争优势在哪里？发展的瓶颈又是什么？通过对这些问题的梳理，王永利觉得需要在中国优先发展特种化学品，结果得到了总部的认同。

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