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一家低调却充满传奇的企业——女鞋之王百丽集团

http://www.leather.hc360.com2016年08月02日15:06 来源:中国皮具之都T|T

    有这么一家企业,他拥有13个品牌,在行业畅销品牌TOP10榜单中有6个品牌源自这个企业,市场占有率超过该细分领域的30%,其在国内拥有2万余家门店,在国内零售业首屈一指,高峰时公司市值高达1500亿港币。

    这是一家低调却充满传奇的企业,女鞋之王百丽集团。2014年,百丽自营鞋类品牌的销售额230亿元,代理的运动鞋服品牌销售额达170亿元,净利达47亿元,在女鞋领域乃至整个鞋业领域,其拥有无可撼动的江湖地位。然而,自2013年2月20日发布2012年报后,2013年2月28日,百丽跃居1500亿市值高点之后被资本持续看空,市值一路下跌至390亿港币。百丽的故事,先从百丽的崛起开始。

    从制造商到垂直一体化品牌商

    百丽的成长样本,让无数同业企业受益,百丽培养的管理干部,成为众多友商争夺的对象,在中国鞋服领域,百丽堪称教科书企业和黄浦军校。

    百丽早期的成功,源于其生产、设计和管理上的领先模式。百丽由香港实业家邓耀先生创立,80年代,百丽凭借大陆廉价的生产成本,将大量产品销往东南亚市场,后来,百丽又利用香港这一地域优势,将欧美时尚的款式设计源源销往大陆各地。90年代初,李宁、安踏等运动品牌,凭借体育营销电视广告的大量营销,快速打开市场,而百丽鲜有广告投放,其采取了另一种更为前瞻的模式,选拨营销主管担任生产主管和设计主管,把市场敏感的信息转化为产品驱动力,现在我们管这种模式叫零售导向模式,而华为的任正非先生则管这种模式叫“让听见炮火的人呼唤炮火”。正是这种先进的模式,让百丽在大陆扎稳了根。

    发展中期,百丽在商业模式上开始创新,完成了从制造商到垂直一体化的品牌企业的蜕变。1997年,百丽一改过去的混批和散批模式,开始建立专卖体系,与16个生意伙伴签订独立经销协议,也就是说,这16个经销商在各自的区域独家销售百丽产品。而这16个生意伙伴,有不少是百丽CEO盛百椒先生的旧部,有哈尔滨期间盛百椒的学生,也有深圳期间盛百椒的司机,都成为地方诸侯。独家经销商的好处尤为明显,让百丽在较短的时间整合了更丰富的市场资源,快速扩大品牌市场占有率。但是,经销商强大的后果也很严重,经销商可以挟渠道控制厂商的生死,此外,一个品牌的市场能否强大,亦取决于当地经销商的经营能力,而这两点显然成为百丽的短板,并且,现在这两点也成为困扰无数品牌厂商的难题。百丽的解决之道是“削藩行动”。2002年,由邓耀、盛百椒家族联合百丽各经销商,共同成立百丽投资,百丽投资成为百丽集团独家经销商。这样,百丽高管顺利从经销商手中接过渠道控制大权。2004年,百丽集团又收购百丽投资全部资产,百丽集团完成了品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局。2012年8月,达芙妮以毁约的方式终结2009年与全国三四级城市加盟商之间的合作,目的是改加盟模式为全部直营,引发多家经销商的抗议甚至起诉。显然,百丽的削藩比达芙妮更成功,更有预见性。

    从品牌矩阵到集合店模式

    在经营的历程中,收购是百丽高速成长的助推器。借助资本的力量,Millies、百思图、森达、永旭鞋业、美丽宝、bigstep、龙浩天地、Baroque均被百丽集团纳入旗下,收购给百丽带来更大的品牌协同效应,也大大提升了百丽的综合竞争力。

    2006年6月,郑州丹尼斯为了狙击竞争对手大商新玛特的开业活动,要求百丽集团代理的阿迪达斯参加买300送300促销活动。由于在折扣和补贴上的矛盾,丹尼斯下达了阿迪达斯封柜令,而百丽公司则将在丹尼斯商场经营的阿迪达斯、耐克、百丽、思加图、天美意、他她、真美诗等多个品牌全部撤柜,最后,丹尼斯妥协告一段落。早期百货业大多数为自营商品,后期吸收国外零售业的引厂进店联营模式,百货店为供应商提供场地,而供应商提供人、货、价。但是,百货店为了保持自己的竞争力,就要求供应商调价来吸引消费者,这变相减少供应商的利益,自然受到供应商抵制。对于小的供应商,要委身于百货店,敢怒而不敢言,而百丽集团则不同,百丽拥有多个知名品牌,同时代理多个国际一二线运动品牌,多品牌矩阵让百丽成为商场的重点招商对象,也成为重要利润贡献方,不少商场对于百丽这类供应商,给予位置、装修补贴、扣点等全方位的优惠。

    如果说2006年百丽集团是商场招商的超级VIP,享受降扣红利,但随着时间的推移和消费升级,更多快时尚品牌、国际品牌进入中国市场成为商场的引流武器,百丽从以往不可或缺的供应商变成可选供应商,地位大不如前。对此,百丽对自身进行策略性创新。一方面加强集合店的布局,加大滔博运动城和百丽MAP集合店布局力度;另一方面下沉价格带推出街铺业态的15MINS平价品牌来应对商场扣点红利的消失。

    多品牌协同的优势,另一方面也表现在电子商务的供应链方面,正因为拥有多个鞋服品牌的一手货源,让百丽在鞋服垂直B2C领域笑到了最后。百丽电商,源于2009年11月,其推出自营电商平台淘秀网(有兴趣的朋友可以搜索拙作《试为百丽设一谋》),2011年收购优购网,将淘秀网并入优购网。但是,在同业诸垂直自营电商平台因为成绩平平而放弃经营时,百丽选择的却是坚守,直到2015年年中,百丽电商迎来盈利,这点颇为可贵。

    直到今天,多品牌矩阵,集合店和电子商务是诸多品牌商的终极理想。

    开放线上线下流量,再造百丽

    在同业看来,毫无疑问,百丽是一个优等生,事实上,百丽的烦恼一点都不少。鞋类同店销售连续三个季度下滑,大量鞋类门店关张。CEO盛百椒称,鞋类销售表现减弱主要因为结构性问题,而非周期性问题,这一现象在短期内不会改善。

    百丽代理的运动鞋服业绩增长不错,一方面和体育用品业回暖有关,另一方面也和整合收购企业形成的协同效应有关。鞋类业务却陷入盛百椒所言的结构性问题,达芙妮国际、千百度和星期六几家友商的经营状况也乐观,达芙妮和千百度的收入、毛利、净利润均不同程度下滑,星期六的净利润也大幅下滑,资本方也纷纷看空百丽。

    那么,百丽还能重回巅峰么?

    读到这里的你,不妨思考一下百丽的核心竞争力在那里,是供应链?还是品牌?或者是渠道网络?从综合竞争力的角度看,百丽并没有明显的短板。但百丽的品牌竞争力并不强,从单个品牌看,百丽旗下品牌的单个市场占有率并不高,市场占有率最高的品牌也不超过5%,供应链优势并非百丽独有优势,并且相似的产品风格和设计反而成为其供应链的弊病,似乎强大的零售网络和人才体系才是百丽最有说服力的核心竞争力。

    在2015年的服装业年度观察中,笔者曾提及:百丽、波司登、美特斯邦威等几家品类之王陷入转型焦虑症。对于波司登,症结或在高层管理者没有合力,美特斯邦威则一脚跨入互联网和科技领域,还需要适应水温和泳姿,而百丽陷入沉默期,似乎等着发大招。

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